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Homeoffice

Remote Leadership wird in der Corona-Krise zur Notwendigkeit

Arbeiteten vor der Corona-Krise laut einer Studie von Deloitte 28 Prozent der Beschäftigten in der Schweiz mindestens einen halben Tag pro Woche im Homeoffice, so haben die Massnahmen zur Eindämmung von Covid-19 innerhalb kürzester Zeit für eine starke Verbreitung der Arbeit im Homeoffice gesorgt.

Jasmine Grabher am 07. Mai 2020

Diese Art der Jobausübung erfährt nun mehr Akzeptanz, wie eine Untersuchung des Bayerischen Forschungsinstituts für Digitale Transformation belegt. Das Gros der Organisationen war gut auf die Umstellung auf Heimarbeit vorbereitet. Doch die Krise legt auch offen, wo noch Lücken klaffen und wie Führungskräfte handeln müssen. Denn die Zeit nach Corona wird eine andere sein als die davor, prognostizieren Experten.

Arbeit verändert sich grundlegend

Das mehr oder weniger erzwungene dezentrale Agieren aus dem Homeoffice verändert die Arbeit, so das Magazin HR Today. Die Krise lässt die Herausforderungen nahezu plastisch zutage treten. Sie sind zum einen technologischer Natur. Denn eine Voraussetzung für Remote Work ist, dass Mitarbeiter zu Hause über sichere IT-Infrastruktur verfügen. Zudem müssen Unternehmen und Organisationen die Datenablage so organisieren, dass die Mitarbeiter auch aus dem Homeoffice auf die benötigten Dokumente zugreifen können. Die Kommunikation muss ausschliesslich digital erfolgen und nicht zuletzt sind die Mitarbeiter gefordert, soziale Abschottung sowie fehlende Trennung von Arbeit und Freizeit zu vermeiden.

Mitarbeiter virtueller Teams sollten ein hohes Mass an Eigeninitiative mitbringen sowie selbstständig arbeiten können und wollen, so Dr. Beat Bühlmann, General Manager EMEA von Evernote und Dozent am Institut für Kommunikation und Marketing IKM. Gleichermassen ist es für Entscheider in Unternehmen unentbehrlich, Ängste abzubauen, die Mitarbeiter wären zu Hause weniger produktiv. Es komme darauf an, Vertrauen aufzubauen.

Umfassendes Wissen und Social Skills

Das bedeutet bezogen auf Führungskräfte, dass Micromanager «definitiv fehl am Platz» sind, wie Karin Christen, Geschäftsführerin Schweiz bei der Webagentur Required, in einem Interview in HR Today beschreibt. Da die Führungskraft ein Teil des Teams sei, müsse sie durch die flachen Hierarchien gegenüber einer offenen Feedbackkultur aufgeschlossen sein. Sie sollte ausserdem akzeptieren, dass jeder Mitarbeiter seine eigene Routine habe und selber entscheiden könne, wann und wo er arbeite. Es gelte, darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar seien.

«Als Führungskraft muss man zwar die Vision und die Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber den Mitarbeitenden zeitgleich Raum lassen, um sich zu entfalten. Die Pflege des Teamspirits gehört in diesem Kontext genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus einem Kundenprojekt. Der Führungsstil bei einem virtuellen Team basiert auf Vertrauen und Support, vollumfänglicher digitaler Arbeit, einer herausragenden schriftlichen Kommunikation, einem breiten Know-how der Führungskraft und ihrer Bereitschaft, Neues auszuprobieren», so Karin Christen.

Zum Know-how zählt technologische Kompetenz – das Wissen um die Ausgestaltung der Infrastruktur samt Einsatz von Tools für digitales Projektmanagement, Collaboration und Zeiterfassung. Ein weiterer Punkt: das Aktualisieren von Arbeitsverträgen und Personalrichtlinien entsprechend den neuen Regelungen, das Führungskräfte gemeinsam mit den zuständigen Fachabteilungen voranbringen sollten.

In der Kommunikation ist es für Führungskräfte unter anderem empfehlenswert, ortsungebundenen Mitarbeitern messbare Ziele zu setzen, erklärte Aleksandra Corzun, Talent Acquisition Manager bei bexio, gegenüber HR Today. Dies bestätige nicht nur dem Arbeitgeber, dass die Arbeit tatsächlich erledigt werde, sondern motiviere auch den Arbeitnehmer. Ebenso sollten klare Regeln – mit Raum für Anpassungen – gesetzt werden. Dies beinhaltet zum Beispiel die Kommunikation, an wie vielen Tagen pro Woche in den eigenen vier Wänden gearbeitet werden dürfe, wann und wie die Mitarbeiter dies in ihrem Team kommunizieren und wie es mit Pausenregelungen sowie Arbeitszeiten aussehe.

Neue Horizonte

Nicht deutlich genug betont werden kann die Aufgeschlossenheit für Neues, die HR Today in einem anderen Beitrag thematisiert. Führungskräfte sind gefordert, gemeinsam mit dem Team und Kunden nach innovativen Möglichkeiten zu suchen, wie sie ihren Kunden einen Mehrwert und Unterstützung anbieten können. Diese Einstellung bewährt sich nicht nur in der derzeitigen Corona-Krise, indem sie Unternehmen und Organisationen hilft, sich in einer Welt, in der langfristige Kontrolle sowie Planbarkeit an Bedeutung verloren haben, sich anzupassen. Sie wird auch über die Krise hinaus ein Erfolgsfaktor sein. Denn das Arbeiten im Homeoffice führt der Computerwoche zufolge zu einer agileren Form der Zusammenarbeit.

«Aktuell werden die wichtigsten anstehenden Aufgaben Teams überlassen, welche sich in Hinblick auf die Aufgabenbearbeitung dezentral selbst organisieren und die Ergebnisverantwortung übernehmen», heisst es. Nach der Krise werden Unternehmen nicht umhinkommen, «ihre etablierten, oft noch durch Silos geprägten Strukturen durch agile Organisationsformen zu ersetzen». Es sei davon auszugehen, dass es nach der Krise nicht weitergehe wie vorher. Denn die geschäftlichen Auswirkungen der Corona-Pandemie werden viele Unternehmen zwingen, ihre Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern.

Dies sieht auch Stefan Metzger, Digital Advisor und Chief Digital Officer der Stadt Luzern, so. «Die Krise wird ein riesiger Treiber sein für die digitale Transformation», sagte er gegenüber der Luzerner Zeitung und erklärt: «Wir überspringen dadurch etwa die Entwicklung von zwei bis drei Jahren.» Die Digitalisierung sei nun nicht mehr bloss ein Trendthema, sondern eine absolute Notwendigkeit. Und darin hat Remote Leadership einen festen Platz.

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Autor/in
Jasmine Grabher

Jasmine Graber ist Senior Management Consultant bei Nellen & Partner in Zürich.

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