Damit stellt sie bisher nie dagewesene Anforderungen an die Führungskräfte. Doch um welche handelt es sich und wie lassen sich diese erfüllen?

Die Art zu arbeiten hat neue Voraussetzungen geschaffen, wie Führungsexperte Jürgen Weibler in seiner Publikation „Digitale Führung – Beziehungsgestaltung zwischen Sinnesarmut und Resonanz“ am Beispiel der videobasierten Kommunikation als prominentestem Anwendungsfall dargelegt hat. Wissenschaftlich belegt Jürgen Weibler, dass die Kommunikation in digitalen Führungsbeziehungen nur einen Auszug der physischen Kommunikation darstellt und eine Verlusterfahrung ist. Die „Möglichkeit der Befriedigung des evolutionären Drangs nach sozialer Nähe, nach Zugehörigkeit, Beachtung und Wertschätzung durch und mittels Kommunikation … vermag ich bei der digitalen Führung gegenüber dem Potenzial der nicht-technisierten Führung gerade für die Herausbildung einer resonanten Führungsbeziehung nicht in vergleichbarer Form zu erkennen“, so ein Zitat des Autors. Auch unterstützenswerte Anstrengungen wie das virtuelle Frühstück reichen zur Kompensierung nicht aus.

Digital Leadership als Ansatz

So kommt die gegenwärtige Arbeitsmüdigkeit, welche die Unternehmensberatung Mercer in ihrem Global Talent Trends Report 2022 thematisierte, nicht von ungefähr. Die Pandemie mit der beschleunigten Einführung neuer Technologien, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen habe mit dem Ausmass an Veränderungen in extrem kurzer Zeit „ihren Tribut gefordert“. Nur noch 63 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich energiegeladen. Dies stelle das grösste Hindernis bei der unternehmensweiten Transformation dar, welche 97 Prozent der Firmen in diesem Jahr planen. Es gebe einen fundamentalen Wandel in den Werten der Menschen. Beispielsweise wollen sie nicht mehr für ein Unternehmen arbeiten, sondern mit einem Unternehmen zusammenarbeiten. Dies bestätigt der Microsoft Work Trend Index. Demnach stellen 53 Prozent der Menschen weltweit ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden über die Arbeit. Der Druck auf Unternehmen, einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, der die Werte der Kunden, Mitarbeiter und Investoren widerspiegelt, ist Mercer zufolge gestiegen. Unternehmen seien gefordert, hier Fortschritte zu erzielen. Gleichzeitig müssen sie mit dem Inflationsdruck zurechtkommen, sich auf neue Krisen einstellen und mit unterschiedlichen Modellen zur Zukunft der Arbeit auseinandersetzen. Dafür gelte es oft, anpassungsfähige Kulturen sowie Prozesse zu schaffen.

Genau dies ist das Thema digitaler Führung beziehungsweise von Digital Leadership. Diese Art der Führung „bedeutet mehr, als über Internetaffinität und Digital-Know-how zu verfügen“, so Springer Professional. Vielmehr gehe es darum, mit wachsender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit umgehen sowie Geschäftsmodelle entwickeln zu können, die den Konsumveränderungen Rechnung tragen. Ein wichtiger Baustein von Digital Leadership sei Risikoakzeptanz. Zudem müsse die Führungskräfteentwicklung neue Konzepte für den Aufbau dieser Kompetenzen vorlegen. Dazu zählen IT-Kompetenz, Veränderungsbereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Agilität, Selbstmanagement und die Kunst, Mitarbeiter zur Selbstständigkeit zu befähigen.

Der Managementberatung Deloitte zufolge erfordert die digitale Transformation „ein Führungsverständnis, das radikal mit alten Gewohnheiten bricht“. Erfolgreiche Leader fördern digitale Kompetenzen, ermutigen zu kreativer Risikobereitschaft, strategischem Denken und schaffen kollaborative Strukturen. Dazu gehen sie beispielhaft voran.

Über lernorientierten Dialog zu gemeinsamem Wachstum

Das bedeutet, die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern neu zu bewerten, Return-to-Work-Strategien zu nachhaltigen Modellen für die Zukunft der Arbeit weiterzuentwickeln und die mentale Gesundheit von Mitarbeitern als Grundvoraussetzung für Arbeitsfähigkeit sowie Engagement in den Fokus zu rücken, so Mercer. Dies bekräftigt Microsoft. Damit flexible Arbeit nachhaltig sei, müssen Manager neue Normen schaffen und Grenzen setzen, um Mitarbeiter sowie ihre Gesundheit zu schützen. Ausserdem sollten sie dem Aufbau von Beziehungen Priorität einräumen und Zeit geben. Nicht zuletzt gelte es, die Rolle des Büros neu zu denken und Fragen nach dem Wer, Wo und Warum von persönlichen Meetings zu klären.

Jürgen Weibler schlägt Ähnliches vor. Er rät zu hybridem Arbeiten und Führungskräften dazu, aus Bescheidenheit heraus zu operieren. Sie sollten in einen lernorientierten Dialog treten, der zu gemeinsamem Wachstum durch neue verbindende Einsichten führe. Deloitte hebt zudem die Bedeutung von massiv verstärktem Teamwork auf Vorstandsebene hervor. Für ein optimales Ergebnis benötigen die Führungskräfte unterschiedliche Kompetenzen – ihrer Position entsprechend.

Zusammenarbeit auch auf Managementebene

Der Chief Executive Officer (CEO) zum Beispiel sollte die Mitarbeiter inspirieren und ermutigen, ihre Weiterentwicklung sowie Lernfähigkeit im Blick haben. Zugleich bestehe eine seiner Aufgaben darin, sie anzuleiten und zu motivieren wie auch bisher. Er sei gefordert, proaktiv gewohnte Grenzen zu überschreiten hin zu neuen Geschäftsmodellen, Mitarbeitergruppen und partnerschaftlichen Ökosystemen. Dabei dürfe er den kühlen Blick auf das Bestandsgeschäft nicht vernachlässigen. Der Chief Financial Officer werde mit seinen Kompetenzen, etwa zum Entwerfen passender KPIs und relevanter Finanzmetriken sowie der strategischen Gestaltung bei der Steuerung von Unternehmensprozessen, verstärkt zum Berater des CEO. Chief Information Officer entwickeln sich von IT-Fachleuten zu Strategen, um Projekte mit der Geschäftslogik zu verzahnen. Diese neuen Rollen führen zu einem weiteren Trend: Die Rollen des Chief Digital Officers werden auf die anderen C-Rollen verteilt.

Solche Entwicklungen gilt es bei der Besetzung von Führungsfunktionen zu berücksichtigen. Bei Vakanzen sollten Kandidaten gewonnen werden, welche die Kompetenzen und Skills der anderen Führungskräfte sinnvoll ergänzen sowie die Digitalisierung verinnerlicht haben. Darüber hinaus ist wichtig, dass sie von ihrer Persönlichkeit zum Unternehmen passen. Wem dies gelingt, der kann die Mammutaufgabe, den neuen Erwartungen zu entsprechen, wie es Microsoft bezeichnete, erfolgreich bewältigen. Ausserdem wird er in die Lage versetzt, die aktuelle Zeitenwende für sich zu nutzen. Denn die gegenwärtigen Zeiten sind nicht nur Zeiten wachsender Unsicherheit, sondern auch Zeiten unendlicher Chancen für innovatives Unternehmertum, wie Jürgen Weibler formulierte.