Die wichtigsten Gründe für die agile Transformation sind laut der Studie die verbesserte Reaktionsfähigkeit, Produktqualität und Zusammenarbeit sowie die erhöhte Geschwindigkeit (Time to Market). Jeder zweite Befragte nannte auch eine verbesserte Attraktivität als Arbeitgeber.

Die agile Transformation verlangt von Organisationen und ihren Mitarbeitenden eine neue Art des Arbeitens und Denkens. Karrierewege verändern sich dadurch und Unternehmen müssen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neue Möglichkeiten für die Entwicklung bieten. Entfallen klassische Hierarchien und bekommen die Teammitglieder mehr Spielraum für Entscheidungen, werden Führungskräfte aber keinesfalls obsolet.

Agile Leadership beinhaltet viel mehr als nur zu vertrauen und loszulassen. Agile Führungskräfte sind der entscheidende Faktor, um die neue Organisationsstruktur nachhaltig zu etablieren. Sie entwickeln übergeordnete Ziele und delegieren in Teilen die Verantwortung, diese zu erreichen.

Als echte Teamplayer halten sie das agile Team zusammen. Im ständigen Austausch legen sie fest, wie viel Entscheidungsgewalt der Einzelne haben soll und möchte. Entscheidend ist, wer für das jeweilige Thema die nötige Kompetenz und Erfahrung mitbringt.

Welche Haltung Kompetenz und Erfahrung haben erfolgreiche Agile Leader idealerweise? Methoden wie Scrum, Kanban Boards oder Design Thinking zu beherrschen und aktiv anzuwenden, ist wichtig, um den agilen Arbeitsalltag effizient zu steuern. Sie allein reichen jedoch nicht aus. Flexibel und schnell zu handeln, ist unerlässlich für die sich rasant verändernden Märkte und Kundenbedürfnisse. Was heute ein Vorteil gegenüber Wettbewerbern ist, spielt möglicherweise morgen schon keine Rolle mehr.

Vielfältige Rollen der Agile Leader: Coach, Mentor und Teammitglied

Veränderungskompetenz ist in der VUCA-Welt eine gefragte Eigenschaft von Agile Leadern. Es geht im ersten Schritt um den Blick für nötige Veränderungen. Diesen sollten Agile Leader mit Interesse und Zuversicht begegnen. Nur ohne Angst ist es möglich, den Wandel anzustossen und zu gestalten. Um Veränderungen klar zu kommunizieren und dem Team mögliche Befürchtungen zu nehmen, helfen Bilder und Geschichten. Statt mit abstrakten Zahlen zu argumentieren, zeigt die anschauliche Vision, wohin die Reise gehen soll.

Die agile Führungskraft wird zu einem Coach, Motivator und Mentor für ihre Mitarbeitenden. Die Personalentwicklung ist keine alleinige Aufgabe der Personalabteilung mehr. Entscheidungen transparent zu treffen und dem Team mit Vertrauen zu begegnen, ist ein weiterer wichtiger Aspekt.

Im Fokus der Anforderungen für agile Führungskräfte stehen daher Soft Skills wie Empathie und Kommunikationsstärke. Sie legen den Grundstein für eine respektvolle Zusammenarbeit, in der offen kommuniziert und aufmerksam zugehört wird. Empathischen Führungskräften fällt es leichter, der Situation angemessen und auf Augenhöhe zu kommunizieren.

Feedback und Delegation im agilen Umfeld

Situativ zu managen schliesst ein, nicht jederzeit im gleichen Ausmass zu delegieren. Abhängig von der Aufgabe kann die agile Führungskraft sämtliche Entscheidungen selbst treffen – oder sie alle an das selbstorganisierte Team abgeben. Dazwischen gibt es graduelle Abstufungen, die idealerweise mit dem Team abgestimmt werden.

Je enger agile Manager mit ihrem Team arbeiten, desto bessere Einblicke bekommen sie. Statt wie eine klassische Führungskraft im Einzelbüro auf Berichte zu warten, reissen sie Silos ein und nehmen an der Entwicklung teil.

Eine wichtige Eigenschaft agiler Führungskräfte ist ihre Entscheidungsstärke, speziell in einem unsicheren Umfeld. Nur dann sind schnelle Entwicklungsrunden und innovatives Prototyping möglich. Kritikfähige Manager sorgen für gegenseitiges Feedback. Sie sind in der Lage, sich mit der nötigen Selbstreflexion im agilen Umfeld zu bewegen. Dabei fördern sie eine gute Fehlerkultur im Unternehmen und erlauben, das Scheitern als Chance zu verstehen.

Methodenkompetenz, Empathie – und Visionen

Allein die agile Denkweise, die Kompetenz für die nötigen Methoden und Empathie reichen nicht aus. Agile Leader benötigen eine inspirierende Vision und sollten ihr Team davon begeistern. Wie relevant dieser Aspekt ist, zeigte der Erfolg von Managern wie Jeff Bezos. Beim früheren Amazon-CEO standen die Vision sowie vor allem der Kunde und seine Wünsche im Fokus. So sagte Bezos: „Wir sehen unsere Kunden als geladene Gäste einer Party, die wir geben. Unsere tägliche Aufgabe ist es, alle Aspekte der Verbrauchererfahrung ein kleines bisschen besser zu machen.“ Von ihm stammt die „Zwei-Pizza-Regel“. Danach sollen bei Amazon nicht mehr Menschen an einer Besprechung teilnehmen als von zwei Pizzen satt werden.

Das nötige Skillset und Anforderungen an die Ausbildung zu definieren, ist für die Neueinstellung agiler Leader essenziell. Auch „klassische“ Führungskräfte können sich so auf das Agile Leadership vorbereiten. Methoden und Tools zu beherrschen ist wichtig, doch auch die passende Denkweise. Das Growth Mindset drückt Satya Nadella sehr treffend aus. Der CEO von Microsoft soll gesagt haben: „Don't be a know-it-all. Be a learn-it-all.” Den Begriff „Growth Mindset“ prägte schon im Jahr 2006 die Psychologie-Professorin Carol Dweck. In ihren Studien zeigte sie, dass ein Growth Mindset den Wunsch auslöst, sich weiter zu entwickeln, zu lernen und Herausforderungen anzunehmen. Fehler zu machen gehört dazu und aus ihnen kann gelernt werden. An Feedback wachsen die Menschen und können sich vom Erfolg anderer inspirieren lassen.

Agile Leader sorgen dafür, eine neue, aktive Lernkultur zu implementieren. Durch den Fachkräftemangel wird es immer wichtiger, die eigenen Mitarbeitenden zu qualifizieren. Eine attraktive Kultur des dauerhaften Lernens strahlt nach aussen und stärkt damit die Arbeitgebermarke und erleichtert das Recruiting. Auch die Loyalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann erhöht werden. Diese sehen die Chance, ihren Marktwert zu erhalten oder zu steigern, ohne den Arbeitgeber wechseln zu müssen. Zudem ziehen empathische Agile Leader passende neue Mitarbeitende an.