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Arbeitswelt 4.0

Die fehlende Praxiserfahrung der CEOs in der digitalen Transformation

76 Prozent der Unternehmen in der Schweiz verfügen über keine Strategie zur Arbeitswelt 4.0 oder diese ist den Mitarbeitern nicht bekannt. 58 Prozent binden die Beschäftigten nicht in die Gestaltung der neuen Arbeitswelt ein. 

Madeleine Grawehr am 08. Februar 2020

Nur 12 Prozent der Firmen haben ein fortschrittliches Stadium in der Arbeitswelt 4.0 erreicht. Das sind zentrale Ergebnisse der neuen Studie zur digitalen Transformation der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Sie zeigen, dass der Grossteil der Unternehmen dem aktuellen Wandel (noch) nicht gewachsen ist und noch viele Aufgaben zu erledigen hat.

Die erste dieser Aufgaben besteht darin, zu begreifen, dass die gegenwärtigen Veränderungen Anpassungen erfordern. Die Rahmenbedingungen von Volatilität (Schwankungen), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) haben zur Folge, «dass sich Entwicklungen für Unternehmen weniger vorhersehen lassen. Deshalb verlangt diese VUCA-Umgebung agile Unternehmensstrukturen und Organisationsformen sowie eine agile Führung», heisst es in der Studie. Dies ist zum Teil bereits in den Unternehmen angekommen: Laut der Studie investieren 66 Prozent der Befragten aufgrund des hohen Innovationsdrucks in die Arbeitswelt 4.0.

Für 64 Prozent ist der Bedarf nach einer besseren internen Kommunikation der Treiber und für 55 Prozent das Erlangen von mehr Flexibilität. Es folgen der Bedarf nach einer besseren Reputation als Arbeitgeber mit 54 Prozent und der Bedarf nach einer kundenfreundlicheren Organisation mit 50 Prozent. Daraus folgt, dass viele Unternehmen die Notwendigkeit von Veränderungen zwar erkannt haben – nur ist die Umsetzung noch nicht besonders erfolgreich.

Fehlendes Wissen, starre Führung

Als grösste Barriere für die erfolgreiche Umsetzung haben die Experten fehlendes Wissen identifiziert – in 42 Prozent der Fälle mangelt es an Know-how. Eine weitere häufige Ursache liegt in bestehenden, teilweise starren Führungs- sowie Organisationsstrukturen und in etwa einem Drittel der Fälle in Konflikten mit anderen Unternehmensprioritäten. Das bestätigen Prof. Dr. Niklas Mahrdt, Professor für Marketing & digitale Transformation, und Ute Lange, Moderatorin, Trainerin sowie Kommunikationscoach. Die beiden gaben im Upload Magazin an, eine Ursache könnte im mangelnden Erfahrungswissen der handelnden Führungskräfte liegen.

Eine Analyse von Prof. Dr. Julian Kawohl, Professor für strategisches Management und Case Studies an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, und Dr. Jochen Becker, Gründer und Leiter des Investment Lab Heilbronn, habe ergeben, dass die überwiegende Mehrheit aller DAX- sowie MDAX-Vorstände über eine nicht ausreichende digitale Expertise verfügt. «Sie studierten dazu mehr als 400 Lebensläufe von Vorständen und stellten fest: 92 Prozent der CEOs haben in ihrer Karriere bisher keinerlei praktische Erfahrung mit der digitalen Welt gesammelt.» Diese Analyse betrifft zwar in erster Linie die Situation in Deutschland, aber in der Schweiz dürfte sich diese nicht wesentlich anders darstellen, wie die Ergebnisse der Studie zur digitalen Transformation attestieren.

So ist es nicht überraschend, dass die überwiegend ältere Generation der Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht oder nur ungenügend in die Gestaltung der neuen Arbeitswelt einbezieht. Doch dies ist ein Fehler. «Know-how-Transfer und die Einbindung der unterschiedlichsten Abteilungen und Akteure eines Unternehmens sind auf dem Weg der Digitalisierung entscheidende Meilensteine», so Prof. Dr. Niklas Mahrdt und Ute Lange. Die Mitarbeitenden müssen die digitale Transformation schliesslich umsetzen.

Veränderung erfolgt Bottom-up

Wie Mitarbeitende einbezogen werden können, dazu gibt es viele Empfehlungen. Christian Schibler, Leiter Advanced Manufacturing & Mobility bei der Unternehmens- und Managementberatung EY, fasst zusammen, dass erfolgreiche digitale Transformation nicht mit isolierten Ansätzen in einzelnen Bereichen funktioniert, sondern das gesamte Unternehmen betrifft. Auch seine Ratschläge beinhalten, die Mitarbeitenden einzubeziehen. Die Unternehmensleitung müsse ihre Strategie so formulieren, dass die Mitarbeitenden sie wirklich verstehen und mittragen.

Prof. Dr. Niklas Mahrdt und Ute Lange argumentieren, dass Innovation oder Veränderungsprozesse Bottom-up und nicht Top-down entstehen. Dementsprechend stellt ihr Veränderungsplan Bottom-up in den Vordergrund. Er umfasst zehn Punkte. Diese beginnen beim Hinterfragen des Status quo bei der Digitalisierung gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Sie führen über das Definieren von Job- sowie Rollenprofilen, das Ableiten von Lern- und Entwicklungszielen, das Sondieren neuer Kommunikationstools und räumliche Veränderungen, um die Zusammenarbeit zu fördern, und reichen bis hin zum Umsetzen erster Referenzprojekte, dem Analysieren von Erfolgen und Misserfolgen sowie dem Lernen daraus.

Menschen, Orte und Technologie sind der Schlüssel

Die guten Erfolgsaussichten dieser Schritte bestätigt die Studie der FHNW. Die Autoren haben alle Aufgaben in drei Dimensionen zusammengefasst, die Unternehmen gleichermassen berücksichtigen sollten: «People», «Places» und «Technology». Die «People»-Dimension umfasst Themen wie Unternehmens- und Führungskultur, Zusammenarbeit, Arbeitgeberreputation sowie Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Dabei ist eine Verschiebung von starren Strukturen und Kontrolle zu liquiden Netzwerken und Vertrauenskultur zu beobachten. Die Dimension «Places» beschreibt die gezielte räumliche Gestaltung und Ausstattung von Arbeitsplätzen, um bessere Ergebnisse hervorzubringen. Dies schliesst flexible Arbeitszeiten, neue Organisationsstrukturen sowie Arbeitszeitmodelle ein. Die «Technology» letztlich sollte der zeit- und ortsunabhängigen Zusammenarbeit aller Beteiligten dienen.

Zudem gibt der Praxisleitfaden konkrete Umsetzungstipps und beschreibt diese anhand von Beispielen. Zugleich hilft er dabei, die digitale Transformation branchenübergreifend zu verstehen und erfolgreich zu realisieren. Dies wiederum kann insbesondere für Führungskräfte einen guten Anfang darstellen, um sich das notwendige Know-how anzueignen, damit sie beim Wandel die Mitarbeitenden nicht nur mitnehmen, sondern beispielhaft vorangehen und ihn gemeinsam bewusst gestalten.

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Stölzle /  Brányik
Autor/in
Madeleine Grawehr

Madeleine Grawehr ist Partner / Chief Operating Officer bei Nellen & Partner in St.Gallen.

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